Alors que la polémique sur le pass sanitaire alimente les débats suite à la décision du Conseil Constitutionnel, il faut quitter au plus vite ce débat stérile, même si des questions de fond sont posées sur les libertés, car se pose la question dans les entreprises de quel management pour demain, ce qui pose la question du SMQ.

Un nouveau SMQ

Les systèmes de management de la qualité, certifié ou non (la certification n’est pas indispensable mais compte tenu du temps nécessaire de mise en place des bonnes pratiques, il serait dommage de perdre un prospect qui l’exigerait par exemple dans un appel d’offre : si le système de management de la qualité tourne la certification requise est alors une formalité),  n’auront probablement pas imaginé dans les risques la situation actuelle qui doit être transformée en opportunité pour un pragmatique management de la qualité totale.

 

 

 

 

 

Pour ce faire le dirigeant, qui reste le responsable in fine des choix de la politique qualité, doit faire son introspection et envisager un nouveau système de management de la qualité.

L’introspection sur le système qualité à l’épreuve du coronavirus

Le dirigeant doit évaluer quel a été l’impact sur les salariés :

• L’entreprise avait-elle les moyens de protection en masques, de sa responsabilité depuis 2013 (Cf. « Doctrine de protection des travailleurs face aux maladies hautement pathogènes à transmission respiratoire” du 16 mai 2013 qu fait que la protection des travailleurs relève de la responsabilité des seuls employeurs) ?  On rappellera qu’indépendamment de la norme ISO 45001 sur la santé et la sécurité au travail, la norme ISO 9001 est très explicite sur les exigences en matière de santé et sécurité. La norme ISO 9001 :2015 vous demande (7.1.4. La mise en œuvre des processus) de déterminer, fournir et maintenir l’environnement nécessaire à la mise en œuvre de ses processus et à l’obtention de la conformité des produits et des services en précisant que l’environnement approprié que vous devez mettre en place peut être une combinaison d’aspects humains et physiques, tels que sociaux (par exemple non discriminatoire, calme, non conflictuel), psychologiques (par exemple réduction du stress, prévention du «burnout», protection affective), physiques (par exemple température, chaleur, humidité, lumière, circulation d’air, hygiène, bruit). Cette rédaction est beaucoup plus précise et exigeante que la version antérieure, qui vous demandait simplement (6.4 Environnement de travail) de déterminer et gérer l’environnement de travail nécessaire pour obtenir la conformité du produit, précisant que l’expression « environnement de travail » se rapportait aux conditions dans lesquelles le travail est effectué, y compris les conditions physiques, environnementales et d’autres facteurs (comme le bruit, la température, l’humidité, l’éclairage ou les conditions climatiques). Il n’y avait ainsi donc rien d’explicite sur la santé et la sécurité au travail dans la version antérieure de l’ISO 9001 :2015 alors que c’est désormais un risque de non-conformité pour votre entreprise en particulier sur la question de la circulation d’air et de l’hygiène.
• Des salariés ont-ils été malades voire décédés et si oui combien ?
• Des salariés ont-ils abusés du droit de retrait ou abusé de la faculté laissée de faire du télétravail pour ne pas travailler ?

Le dirigeant doit évaluer quel a été l’impact sur l’activité :

• Des commandes n’ont-elles pas pu être honorées,
• Des clients-ont ils été perdus… ?
• Y-a-t-il eu pénurie de matières premières ?
• Des nouveau services ont-ils été développé à la faveur de la crise (notamment des services à distance) ?

Ces questions ne sont pas exhaustives.

Vers un nouveau système de management de la qualité post covid

Une fois cette analyse effectuée, il conviendra de repenser le système qualité.

Il faudra d’abord repérer les évolutions éventuelles relatives aux parties intéressées et notamment l’Etat, la médecine du travail et les représentants du personnel.

Il faudra ensuite actualiser les risques et identifier les nouvelles opportunités induites. Parmi les nouveaux risques possibles outre la perte de chiffre d’affaire consécutive à la défaillance de clients, il y a le décès ou la maladie des salariés ou encore la hausse des prix des matières premières voire la pénurie des matières premières.

Pour autant, la crise a pu être l’opportunité d’adapter l’organisation par le développement de nouveaux services avec une nouvelle technologie, le développement pour palier aux absences de la polyvalence à entériner notamment par une matrice de compétence,  une simplification des procédures pour aller à l’essentiel qui est l’indispensable, l’élargissement des fournisseurs…

La crise a pu être aussi une opportunité de mettre en œuvre un management relationnel c’est à dire de développer de nouvelles relations sociales sur le lieu de travail.

 

Le dirigeant a besoin d’être accompagné par un œil externe pour discerner aussi bien dans la phase d’introspection que la phase de mutation vers le nouveau système de management de la qualité post covid : un management de la qualité totale