Dans un article récent de HBR Tim Ryan expose 5 questions à poser aux chefs d’entreprises en périodes d’incertitude : chaque question aux entreprises est très différentes mais toutes ces questions se complètent.
- Première question aux entreprises : « suis-je différencié ? »
La différenciation implique des stratégies de tarification stratégiques, l’évolution de la proposition de valeur, la prestation de services de qualité, la réduction du temps de réponse, la réalisation de ventes croisées et la prestation d’une expérience client unique. Les entreprises de premier plan de tous les secteurs tirent ces leviers dans les espaces physiques, dans les canaux numériques, sur les plateformes et avant, pendant et après le point de vente.
Dans les marchés à croissance plus lente, les ventes sont plus difficiles à trouver, alors les principales entreprises se demandent : Pourquoi un client nous choisirait-il ? Comment faire la différence ? Comment accroître notre part de marché ? La bonne nouvelle est que la conduite de la différenciation est entièrement sous le contrôle d’une entreprise, à condition que les dirigeants maintiennent une concentration laser dans ces domaines.
- Deuxième question aux entreprises : « Suis-je apte à la croissance ? »
La croissance observée pendant la pandémie par de nombreuses entreprises, ainsi que les attentes de croissance continue, ont entraîné une augmentation importante de l’effectif et le lancement d’innombrables « projets spéciaux ». Cela a également entraîné des retards dans l’intégration des acquisitions d’entreprises et le report de certaines décisions difficiles concernant les modèles opérationnels et les efforts de normalisation. Ces décisions, ou leur absence, ont été prises lorsque l’argent était bon marché et que les marchés étaient en hausse. Les entreprises n’ont pas le même luxe sur les marchés actuels.
La croissance rentable est un impératif, et elle devrait être autofinancée, car les investisseurs ne toléreront probablement pas une détérioration des marges pour financer la croissance ou un manque de croissance. Alors, que faire ? La réponse : Obtenez en forme et financez votre propre croissance. Devenir en forme et autofinancer la croissance est entièrement sous le contrôle d’une entreprise.
- Troisième question aux entreprises : « Mes dépenses en TI sont-elles efficaces et aux bons niveaux ? »
L’avenir de nombreuses entreprises dépend de leur capacité à se réinventer dans le cloud, ce qui signifie parvenir à une véritable différenciation des clients, à moindre coût.
Pourtant, pour trop d’entreprises, la réinvention est encore loin et les avantages du cloud n’ont pas été pleinement réalisés. Si votre entreprise entre dans cette catégorie, ce marché exigera probablement une raison. Dans de nombreux cas, cette raison sera attribuée à un manque d’alignement de la direction, une croyance en un avenir différent, ou un manque d’exécution.
Il est maintenant temps de collaborer étroitement avec l’équipe de direction et de réfléchir à la façon de transformer les capacités numériques en croissance des activités. Cela signifie qu’il faut investir dans la transformation numérique dans l’ensemble des fonctions, accélérer les décisions de gestion, favoriser le changement de façon plus dynamique et tenir les gens responsables. Le dernier sondage Pulse de PwC a révélé que 52 % des DPI cherchent des façons d’intégrer l’analyse aux processus afin d’accélérer et d’améliorer la prise de décisions, l’automatisation, la numérisation de l’infrastructure existante et la TI libre-service étant considérées comme des priorités absolues en matière d’économies et de productivité.
L’amélioration du QI C-suite en matière de technologie et une meilleure exécution relèvent entièrement du contrôle de l’entreprise.
- Quatrième question aux entreprises : « Mon portefeuille d’entreprises est-il trop complexe ? »
Les entreprises se tournent vers le nuage, se réinventent, traversent des transitions énergétiques, naviguent dans des tensions géopolitiques et voient les avantages d’être une « entreprise mondiale » mise à l’essai dans un monde fracturé.
En raison de ces forces, beaucoup se demandent si leur portefeuille d’entreprises est logique. Nous voyons de nombreuses grandes entreprises se tailler une place dans certaines entreprises, soit pour réunir des capitaux afin d’aider à financer les transitions nécessaires, comme le nuage ou l’énergie, soit pour simplifier l’ensemble des activités afin d’accroître les chances d’une réinvention réussie. Déterminer ce qui devrait faire partie ou non de son portefeuille relève entièrement du contrôle de l’entreprise.
- Cinquième question aux entreprises : « Comment réduire les risques ? »
Le risque est plus grand que jamais. Les entreprises font face au risque de continuité de la chaîne d’approvisionnement, au risque de concentration dans les marchés où elles vendent et achètent, au risque d’accessibilité à l’énergie et à d’autres risques liés à l’inflation, à la réglementation, à la perception du public, à l’exactitude des données, à la sécurité et bien plus encore.
Une forte fonction de risque est le nom du jeu pour les principales entreprises d’aujourd’hui. Cela commence par une évaluation objective des risques et une fermeture objective et agressive des lacunes. Les entreprises s’efforcent de diversifier les chaînes d’approvisionnement, de s’assurer qu’elles ne sont pas concentrées dans certaines régions du monde, d’automatiser et d’externaliser, d’atténuer l’inflation et d’investir pour combler les écarts. La gestion proactive des risques est un atout plus que jamais, et les entreprises qui réussissent à gérer les risques ne se décourageront probablement pas dans leur quête de croissance rentable. La réussite de la gestion des risques relève entièrement du contrôle de l’entreprise.
Bien qu’il soit vrai que les marchés d’aujourd’hui ont plus de vents contraires, nous pouvons toujours nous attendre à des gagnants et des perdants. Les entreprises qui établissent des priorités et se concentrent sur ce qui est sous leur propre contrôle peuvent conserver et gagner la confiance de leurs employés, de leurs clients, des investisseurs et d’autres intervenants. De même, ceux qui ne se concentrent pas sur ces domaines courent le risque de perdre la confiance des investisseurs, d’encourager l’activisme des actionnaires et, ce qui est peut-être le plus important, ils risquent aussi de perdre la confiance de leurs employés, qui se tournent plus que jamais vers le leadership. La bonne nouvelle est que chacun des cinq domaines ci-dessus est éminemment réalisable avec la bonne orientation, et chacun est sous le contrôle de la direction.
Rédaction : Noémie MARTINS, BTS SAM
Révision : Jérôme Turquey