Tsedal Neeley explique dans un article les enjeux du télétravail.
En quelques semaines, les outils de réunion tels que Zoom, Microsoft Teams, Google Chat et Slack sont passés du statut de complément utile à celui de principal outil d’interaction quotidienne avec les collègues. Les espaces de travail sont passés des locaux de l’entreprise aux bureaux à domicile, aux tables de cuisine et aux chambres à coucher. Les parents ont soudainement dû jongler avec l’enseignement à domicile tout en apprenant à devenir des travailleurs à distance efficaces. Le travail à domicile pendant une pandémie mondiale a introduit de nouveaux formats, modèles, défis et même des opportunités pour les personnes dans d’innombrables organisations.
Maintenant que les gens travaillent à domicile depuis quelques semaines en télétravail, les dirigeants doivent organiser une relance du « travail à domicile » pour aider leurs équipes à apprendre à se réorienter en fonction des nouvelles réalités. Alors que les lancements d’équipes fixent le cap d’un groupe au moment où il se constitue, les relances servent de réinitialisations. La pandémie COVID-19, qui bouleverse les routines, exige des relances pour aider les dirigeants et les membres de l’équipe à comprendre comment chaque membre a été affecté, à déterminer comment répondre aux préoccupations et, finalement, à remettre tout le monde sur la même voie pour atteindre les objectifs de l’équipe.
Les chefs d’équipe doivent axer leur relance sur quatre domaines clés, et le point de départ est la révision du sens de l’objectif commun de l’équipe.
Revoir votre objectif commun. Une relance permet de s’assurer que chaque membre de l’équipe comprend et adhère aux objectifs clairs et spécifiques pour lesquels l’équipe a été mobilisée. C’est l’occasion pour chaque membre d’actualiser l’objectif commun de l’équipe en apportant sa contribution, en posant des questions et en répondant aux autres sur la base de son expérience de travail en commun jusqu’à présent. Lors de la session de relance, l’équipe peut discuter de la manière dont les objectifs et la stratégie de l’entreprise ont pu changer à la lumière de la pandémie. Il se peut que les besoins des clients aient changé ou qu’une chaîne d’approvisionnement dans un secteur clé se soit arrêtée et que l’équipe doive réévaluer comment continuer à apporter de la valeur dans ces nouvelles conditions. La relance est également l’occasion de discuter de la façon dont les perspectives des membres de l’équipe sur l’objectif de l’équipe ont pu changer. Compte tenu de l’ampleur et du rythme des changements, l’équipe doit s’assurer que tout le monde est sur la même longueur d’onde concernant les questions les plus fondamentales.
« ALORS QUE LES LANCEMENTS D’ÉQUIPE FIXENT LE CAP D’UN GROUPE AU MOMENT OÙ IL SE RÉUNIT, LES RELANCES AGISSENT COMME DES REMISES À ZÉRO. »
Réévaluez les ressources disponibles : La relance est l’occasion de réexaminer les informations, les ressources budgétaires et les réseaux qui aideront l’équipe à atteindre ses objectifs. Il n’est pas nécessaire de dresser une liste détaillée de chaque élément, mais la session de relance aide les membres de l’équipe à parvenir à un consensus général sur les besoins de l’équipe, ses ressources actuelles et la manière d’y accéder. Le groupe doit être sur la même longueur d’onde quant à l’impact de la pandémie sur le budget de l’équipe et les partenariats avec d’autres organisations. Les dirigeants doivent s’assurer que les membres de l’équipe sont conscients de ce qui reste dans la boîte à outils de l’équipe pour aller de l’avant.
Comprendre les contraintes des membres en télétravail : Une relance est l’occasion idéale pour chaque membre de discuter de ses rôles respectifs et de la manière dont il a contribué aux objectifs de l’équipe. Les membres de l’équipe doivent être francs sur la façon dont le travail à domicile a affecté leur productivité. Certains peuvent avoir besoin d’aide pour se familiariser avec les outils de médiation. D’autres peuvent jongler avec des responsabilités familiales qui limitent leur disponibilité à certains moments de la journée. Dans ces circonstances, il est essentiel de savoir comment les membres de l’équipe font face aux exigences supplémentaires afin que l’équipe soit en mesure de les soutenir, de gérer les attentes en matière de délais et de rééquilibrer la charge de travail en conséquence.
Rétablir les normes : Le plus important, c’est que la relance est le moment pour les membres de l’équipe de réévaluer comment se comporter et interagir dans des circonstances changeantes. Les sujets de discussion devraient inclure la fréquence à laquelle les membres de l’équipe devraient se connecter virtuellement pendant la semaine, et avec quels outils numériques. Les équipes doivent faire preuve de discernement dans le choix des médias. Certaines interactions conviennent mieux aux plateformes de communication différée, comme le courrier électronique, qui laisse aux membres de l’équipe le temps de réfléchir et d’établir des priorités avant de répondre. D’autres sujets peuvent nécessiter des outils de communication instantanée, comme les plateformes de vidéoconférence, où les membres de l’équipe communiquent en temps réel. Lorsqu’elles choisissent les outils qui conviennent le mieux à une discussion, les équipes doivent également tenir compte du fait que le chat vidéo en temps réel – bien qu’il s’agisse d’un outil essentiel pour les équipes virtuelles – n’est pas identique à une interaction en face à face. Lorsque l’on communique à travers un écran, il se peut que l’on ne perçoive pas les signaux non verbaux, que l’on ait du mal à se connecter à Internet ou que l’on se sente gêné par le moment et la manière d’apporter sa contribution au cours de la discussion. De plus, la « fatigue du zoom » est réelle, et les équipes peuvent la combattre en recourant au courrier électronique ou à d’autres médias lorsque la communication en temps réel n’est pas nécessaire.
Le groupe en télétravail doit également discuter des nouvelles règles d’étiquette à suivre pour entrer en contact, faire des demandes et collaborer sur chaque plateforme respective. Lorsque l’on travaille à domicile, on se retrouve souvent à essayer de gérer à la fois les responsabilités familiales et les tâches professionnelles, et les limites entre le travail et la maison peuvent devenir floues. Les normes qui s’efforcent de rendre la distinction aussi claire que possible – qu’il s’agisse de dire que si quelqu’un envoie du courrier professionnel avant et après certains délais, il est normal de ne pas recevoir de réponse avant les heures de bureau ou de maintenir des attentes cohérentes en matière de ponctualité et de présence aux réunions en ligne – contribuent à atténuer la confusion, l’épuisement et la frustration qui peuvent survenir lorsque la vie professionnelle et la vie privée s’entremêlent.
LA CRISE DU CORONAVIRUS
Plus de reportages sur la pandémie dans le monde des affaires, à Harvard et ailleurs
Centre d’impact sur les entreprises COVID-19 (Harvard Business School)
Votre plan de succession du PDG ne peut pas attendre (Harvard Business Review)
Une pandémie ne tuera pas le bureau ouvert, mais Slack pourrait le faire (Vanity Fair)
Lire la couverture du COVID-19 par Working Knowledge
Les équipes en télétravail doivent également réfléchir à la manière de rester connectées les unes aux autres lorsqu’elles travaillent à domicile. De nouvelles normes d’équipe peuvent répondre aux sentiments d’isolement qui ont pu naître des mesures de distanciation sociale dû au télétravail. Il est essentiel de prévoir des moments dans le calendrier de travail pour des déjeuners virtuels, des pauses café ou des « happy hours » avec les membres de l’équipe pendant la relance.
Autres conseils et techniques de relance
Prévoyez des relances régulières au fur et à mesure que les choses changent : la relance n’est pas un événement unique. Les relances sont importantes en période de prospérité, mais cruciales en période d’incertitude. Il ne suffit pas d’appuyer une fois sur le bouton « reset ». Il serait vain d’exprimer ces sentiments d’anxiété et d’incertitude sans précédent pour ensuite les enfouir et continuer à avancer comme si le problème avait été résolu. L’équipe pourrait adopter un nouvel outil de médiation qui exigerait de nouvelles normes de communication. Le gouvernement peut introduire de nouvelles mesures de maintien au foyer qui affectent les habitudes de travail des gens. Les pays, les marchés ou des secteurs entiers peuvent connaître des changements soudains qui obligent l’équipe à réorienter ses objectifs. Tant que la crise continue d’évoluer et que son calendrier reste incertain, les dirigeants et leurs équipes doivent continuellement évoluer eux aussi. Les relances périodiques sont les seuls mécanismes structurés permettant de donner aux équipes en télétravail la capacité de pivoter ensemble rapidement.
« À CHAQUE RELANCE, LES LEADERS DOIVENT ÊTRE PRÊTS À S’APPROPRIER LA RÉALITÉ DES CIRCONSTANCES ACTUELLES. »
N’oubliez pas vos propres relances de leadership. Pour guider les équipes à travers ces changements drastiques, les leaders doivent faire le pas difficile de reconnaître, à eux-mêmes et à l’équipe, qu’il n’y a pas de guide pour ce que chacun vit. Les dirigeants apprennent et s’améliorent au fur et à mesure. De nombreux dirigeants peuvent avoir le sentiment qu’ils n’ont pas été en mesure de fournir les conseils dont les membres de l’équipe ont besoin pour gérer leur travail pendant la crise. Certains dirigeants ont été trop inactifs, laissant les membres de l’équipe perdus. D’autres ont fait de la micro-gestion pour tenter de maintenir la stabilité au milieu de l’anxiété, exacerbant ainsi des niveaux de stress déjà élevés.
Pour reprendre les mots de John Kenneth Galbraith, économiste et diplomate de renom, « Tous les grands leaders ont eu une caractéristique en commun : la volonté d’affronter sans équivoque la principale anxiété de leur peuple à leur époque. Ceci, et pas grand-chose d’autre, est l’essence du leadership. »
À chaque relance, les dirigeants doivent être prêts à assumer la réalité des circonstances actuelles, aussi inconfortable qu’elle puisse paraître au moment présent. Au départ, les dirigeants peuvent être enclins à ignorer les sentiments qui peuvent faire obstacle au progrès. Mais ignorer l’anxiété, le chagrin et l’isolement que ressentent les gens ne les incitera pas à se concentrer sur leurs objectifs. Au contraire, les employés finiront par se sentir encore plus distants et déconnectés de leur travail et de leurs dirigeants, qui sembleront sourds et déconnectés.
Les dirigeants doivent reconnaître leurs erreurs, montrer à leur équipe qu’ils les voient et les entendent, et se sentir aussi vulnérables qu’eux. Les leaders n’ont pas besoin d’être des conseillers en matière de deuil ; il leur suffit de dire : « Je suis désolé. Je le ressens aussi. Moi aussi, je suis épuisé. Je suis aussi inquiet. Nous traversons cette crise ensemble. Et nous devons garder les lumières allumées. Alors, réorientons le cap et sortons de l’autre côté plus forts ».
Le courage de reconnaître sa vulnérabilité peut renforcer la position des dirigeants. Les employés n’attendent pas des dirigeants qu’ils aient toutes les réponses, mais ils attendent d’eux qu’ils reconnaissent l’éléphant dans la pièce. Les dirigeants peuvent relancer et regagner la confiance nécessaire pour unir et inspirer leurs équipes à aller de l’avant.
Rédaction : Rose Otmani (BTS SAM)
Révision : Jérôme Turquey