Dans un article écrit par Kristen Senz, nous parlons de psychologie au travail. C’est donc à ce moment qu’on apprend de nos erreurs, et de la grosse erreur que vous avez presque commise.
Un frôlement de catastrophe peut conduire à des innovations importantes, mais seulement si les employés ont la sécurité psychologique pour réfléchir à ces appels rapprochés, selon les recherches d’Amy C. Edmondson, d’Olivia Jung et de leurs collègues.
Et si les entreprises pouvaient apprendre de leurs pires erreurs sans les commettre ? Comment les mêmes progrès et innovations pourraient-ils se produire sans que les entreprises n’encourent les coûts associés à de telles erreurs ?
Les résultats d’une étude récente sur les appels rapprochés dans les soins de santé suggèrent que lorsque les gens se sentent en sécurité pour s’exprimer au travail, les incidents au cours desquels une catastrophe est évitée de justesse remontent à la surface, stimulant une croissance importante et une amélioration des systèmes.
« Les gens ne prêtent pas suffisamment attention, en particulier dans le monde des affaires, à la mine d’or potentielle des quasi-accidents », déclare Amy C. Edmondson, professeure à la Harvard Business School, qui étudie la sécurité psychologique et l’apprentissage organisationnel.
Les incidents qui entraînent presque une perte ou un préjudice passent souvent inaperçus, en partie parce que les travailleurs craignent d’être associés à la vulnérabilité ou à l’échec. Cette psychologie au travail se manifeste lorsque les dirigeants considèrent les quasi-accidents comme des opportunités d’apprentissage gratuites et expriment la valeur de la résilience à leurs équipes, la probabilité que les travailleurs signalent de tels incidents augmente.
Pour démêler cette complexité, l’équipe de recherche a interrogé 78 professionnels de la radio-oncologie à l’Université de Californie à Los Angeles. Premièrement, ils ont interrogé le groupe sur leur sécurité psychologique perçue dans le service. Dans l’ensemble, ils ont constaté que les individus se sentaient responsables les uns envers les autres et à l’aise pour s’exprimer, mais qu’il y avait une variation significative selon le poste, les employés de rang supérieur, comme les médecins, se sentant généralement plus en sécurité pour exprimer leur opinion par rapport aux employés de rang inférieur, comme les infirmières. et thérapeutes. Cela, dit Edmondson, a été une conclusion cohérente dans une grande partie de la recherche sur les équipes et la sécurité psychologique au travail, dans une variété d’industries. Ensuite, les chercheurs ont conçu un éventail de quasi-accidents hypothétiques basés sur des pratiques réelles. Par exemple, les prestataires doivent rechercher des stimulateurs cardiaques chez les patients cancéreux soumis à une radiothérapie, qui peuvent mal fonctionner pendant le traitement. On a demandé aux employés de classer la probabilité qu’ils signalent les scénarios de quasi-accident suivants, qui deviennent progressivement plus menaçants pour le patient :Cela aurait pu arriver. L’état du stimulateur cardiaque d’un patient n’a pas été vérifié lors de la consultation initiale. Par chance, le patient n’avait pas de stimulateur cardiaque et a reçu des radiations sans aucun mal par la suite.
Dans d’autres contextes, il peut appartenir aux managers de communiquer un objectif clair et convaincant et de s’assurer que les employés sentent que leurs contributions sont valorisées. Lorsque les employés se sentent libres d’exprimer leurs idées et leurs préoccupations, tout le groupe en profite, en particulier lorsqu’il s’agit d’appels fermés, dit Edmondson.
Rédaction : Shana DUBOIS (BTS SAM)
Révision : Jérôme TURQUEY