Beaucoup de gens ne comprennent toujours pas comment ils peuvent acquérir du pouvoir ou comment utiliser le pouvoir qu’ils ont. Dans un article, Julie Battilana explique les enjeux du leadership d’influence.
Grâce à ses recherches sur la dynamique du pouvoir et les agents du changement, Julie Battilana, titulaire de la chaire Joseph C. Wilson d’administration des affaires à la Harvard Business School et de la chaire Alan L. Gleitsman d’innovation sociale à la Harvard Kennedy School, cherchent à démocratiser et à démystifier le pouvoir. Dans leur nouveau livre, Power, for All, Battilana et sa co-auteure Tiziana Casciaro, professeur à la Rotman School of Management de l’université de Toronto, exposent les principes fondamentaux du pouvoir et les dynamiques sous-jacentes qui permettent aux gens de l’acquérir et de le déployer dans diverses circonstances.
Battilana a répondu aux questions des participants à un récent épisode des « Office Hours », une série Instagram (@HarvardHBS) dans laquelle Working Knowledge met des experts à la disposition des utilisateurs d’Instagram pour leur poser des questions sur leurs recherches.
Voici une transcription des questions posées par les utilisateurs d’Instagram et les réponses de Battilana :
Quel est le plus grand mythe que les gens ont tendance à croire sur la dynamique du leadership d’influence ?
Dans mes recherches, j’ai trouvé des idées fausses étonnamment communes dans la façon dont les gens pensent au pouvoir. Le premier mythe est que le pouvoir est une chose que quelqu’un possède, mais ce n’est pas le cas. Au contraire, le pouvoir est toujours relatif. Vous pouvez avoir une grande influence dans une relation et être complètement dépendant dans une autre. Deuxièmement, les gens confondent pouvoir et autorité, mais l’autorité n’est pas une garantie de pouvoir, et il n’est pas nécessaire d’être haut placé dans la hiérarchie pour avoir du pouvoir. La troisième erreur, probablement la plus répandue, est que le pouvoir est sale. Mais le pouvoir n’est pas intrinsèquement bon ou mauvais ; la saleté n’est pas dans le pouvoir lui-même, mais en nous. C’est à chacun d’entre nous qu’il appartient d’acquérir le pouvoir et de déterminer à quelles fins nous voulons l’utiliser.
Quelle a été votre partie préférée du processus d’écriture ?
Tiziana et moi avons interviewé plus de 100 personnes pour préparer l’écriture de ce livre traitant du leadership d’influence. Nous avons tellement appris de chacune d’entre elles, et nous utilisons certaines de leurs histoires dans le livre pour aider nos lecteurs à faire le lien entre les résultats de la recherche en sciences sociales et les expériences de ces personnes et leurs propres expériences. Donner vie aux importants résultats de la recherche en racontant les histoires de ces personnes incroyables est probablement ce que j’ai le plus apprécié dans le processus d’écriture, et nous espérons que nos lecteurs apprécieront également le produit final.
Qu’est-ce que le pouvoir et comment le créer ? Faut-il être riche ou avoir du succès pour en avoir ?
Le pouvoir est la capacité d’influencer le comportement d’autrui par un leadership d’influence. Mais d’où vient cette capacité ? Comme nous l’expliquons dans notre nouveau livre, lorsque nous réduisons le pouvoir à ses principes fondamentaux, nous constatons que le pouvoir provient du contrôle de l’accès à des ressources précieuses. Vous avez du pouvoir sur moi si vous contrôlez l’accès aux ressources que j’apprécie, et j’ai du pouvoir sur vous si je contrôle l’accès aux ressources que vous appréciez. C’est ensuite à chacun d’entre nous de décider comment utiliser le pouvoir dont nous disposons.
Qu’espérez-vous que les gens retirent de votre nouveau livre ?
Je sais, grâce à mes recherches et à mon expérience, que les rouages du pouvoir peuvent être appris et que lorsque les gens comprennent le pouvoir, ils sont en mesure d’avoir un plus grand impact à la maison, au travail et dans la société. J’espère que ce livre contribuera à libérer le potentiel de chacun à construire et à utiliser le pouvoir pour améliorer notre vie, notre travail et la société. Machiavel a écrit son célèbre essai sur le pouvoir pour un prince italien du 16e siècle. Tiziana et moi avons écrit ce livre pour tout le monde, pas seulement pour les puissants et ceux qui veulent les imiter, mais aussi pour ceux qui ont été exclus du pouvoir pendant trop longtemps. Notre objectif est de démocratiser le pouvoir pour le rendre compréhensible et accessible à tous.
Je ne fais pas partie des personnes au sommet de la hiérarchie au travail. Ai-je encore le pouvoir de changer les choses ?
Pour identifier qui a du pouvoir dans une organisation et qui n’en a pas, vous ne devez pas vous fier à l’organigramme. Au lieu de cela, vous devez répondre à deux questions et deux questions seulement : Que valorisent les gens dans ce contexte et qui contrôle l’accès à ce qu’ils valorisent ? Ce contrôle peut n’avoir que peu de rapport avec l’autorité. Ainsi, même sans avoir un titre ou un poste élevé dans l’organisation, vous pouvez obtenir du pouvoir dans une organisation en contrôlant l’accès à des ressources importantes.
Comment COVID-19 a-t-il changé la dynamique du pouvoir sur le lieu de travail ?
Les travailleurs ont plus de pouvoir aujourd’hui qu’il y a 18 mois, en partie parce que la pandémie nous a tous fait prendre conscience de l’importance cruciale des travailleurs essentiels pour la continuité de notre société. Les travailleurs ont également plus de pouvoir sur le marché de l’emploi aujourd’hui, car avec de nombreux postes vacants, les candidats ont plus de choix et plus de pouvoir de négociation. Mais comme moins de 11 % des travailleurs américains sont syndiqués et que dans la grande majorité des entreprises, les travailleurs ne sont pas représentés au conseil d’administration, le pouvoir de décision reste concentré entre les mains des cadres supérieurs et des actionnaires. Cela étant dit, la pandémie pourrait bien entraîner d’autres changements, car les employés font clairement savoir, dans tous les secteurs, qu’ils veulent avoir leur mot à dire sur leurs conditions de travail, sur les modalités de travail qui les concernent et sur les décisions stratégiques futures de leur entreprise.
Rédaction: Bernardo DA CUNHA PAZ (BTS SAM)
Vérification: Jérôme TURQUEY