Sujet déjà brûlant, la création d’un lieu de travail pour favoriser l’inclusion est devenue encore plus essentielle pour les organisations qui cherchent à attirer et à retenir les talents, et à améliorer la productivité. Historiquement, les entreprises se sont concentrées sur la mise en place de politiques de diversité organisationnelle. Plus récemment, l’attention s’est portée sur le leadership inclusif et le rôle important joué par les dirigeants pour donner le ton, modéliser des comportements inclusifs et demander des comptes aux gens. Ces deux stratégies sont essentielles, mais elles négligent l’importance des relations avec les pairs. Il y a une bonne raison à cela. Dans la littérature universitaire comme dans la pratique du secteur, l’inclusion a été conceptualisée comme une expérience psychosociale entre un individu et un groupe. En d’autres termes, seul un groupe (ou un leader en tant que représentant d’un groupe) a le pouvoir de faire en sorte qu’un individu se sente traité équitablement, valorisé, respecté et connecté. Mais est-ce bien le cas ?
Juliet Bourke a investigué des études sur l’impact des relations avec les pairs sur l’expérience d’inclusion d’un individu. Sa première étude a consisté en des entretiens approfondis avec 21 employés divers travaillant dans différentes équipes de projet au sein d’une entreprise internationale. Dans le cadre d’une deuxième étude ethnographique, elle a observé les réunions régulières d’une équipe de projet (composée de personnes de nationalités, de capacités techniques et de sexes différents) pendant une période de deux mois pour voir si (et comment) les comportements inclusifs entre pairs se manifestaient dans la pratique. En d’autres termes, elle a pris un microscope pour explorer les expériences granulaires des gens, puis a dézoomé pour comprendre la relation entre les petits actes d’inclusion/exclusion, la performance professionnelle d’un individu et l’efficacité de l’équipe de manière plus générale. Elle en a donc appris de nombreuses choses.
L’inclusion interpersonnelle se manifeste et se développe à travers trois séries de comportements.
Les personnes interrogées dans le cadre de sa première étude lui ont affirmé sans ambages que les pairs ont absolument le pouvoir d’inclure ou d’exclure, et que l’exercice de ce pouvoir a une incidence significative sur les performances professionnelles. De plus, les deux études ont identifié que l’inclusion des pairs se manifeste par trois types de comportements différents :
- S’entraider
Ces comportements, que Juliet Bourke appelle « assistance instrumentale », sont ceux qui aident un pair à accomplir ses tâches professionnelles, par exemple en fournissant des informations, en présentant des contacts, en donnant son aval lors de réunions et en offrant des conseils.
Ce qui est important dans ces actions, c’est qu’elles sont discrétionnaires et ne relèvent pas du cadre strict de la description de poste. Par exemple, un cadre supérieur lui a parlé d’un pair qui, à la fin d’une réunion, l’a rapidement informé de ce qui avait été couvert, au lieu d’attendre la fin de la semaine et le rapport officiel sur l’état d’avancement du projet.
Au cours de ses observations, elle a souvent vu des pairs s’appuyer subtilement les uns sur les autres et s’amplifier (par exemple « Comme Pedro l’a dit… »), contribuant ainsi à souligner le point de vue d’un pair et à accroître son influence potentielle sur les débats. Ce comportement particulier rappelle une technique qui aurait été utilisée par les collaboratrices du président Obama pour renforcer et amplifier les points soulevés par leurs homologues féminines.
- Prendre soin des autres sur le plan émotionnel
Il s’agit de l’attention, du soutien et de l’intérêt personnel que les gens manifestent envers leurs pairs, ce qui contribue à développer des liens affectifs. Les personnes interrogées ont parlé de la socialisation avec leurs pairs, de la plaisanterie et du badinage, ainsi que de la possibilité de se défouler et de montrer un intérêt authentique pour la vie personnelle d’un pair (par exemple, les enfants, les animaux domestiques ou le sport). Un jeune employé lui a raconté comment lui et son collègue commençaient chaque jour par « une petite blague », tandis que beaucoup d’autres ont parlé de la pause rapide dans l’environnement du bureau pour prendre un café ensemble. Bien sûr, avec l’avènement du verrouillage, la socialisation a été moins fréquente, mais cela a été compensé par une augmentation observable de la pratique consistant à prendre des nouvelles de ses pairs à un niveau plus personnel au début ou à la fin des réunions en ligne.
- Établir des liens physiques
Le troisième comportement, que Juliet Bourke appelle « connexion physique », fait référence à la façon dont les membres de l’équipe utilisent leur corps pour créer et communiquer une connexion plus étroite par le biais du langage corporel et du partage de l’espace. Par exemple, les personnes interrogées ont parlé de marcher ensemble pour se rendre aux réunions, de s’asseoir délibérément l’un à côté de l’autre ou, si la réunion est virtuelle, de partager leurs antécédents personnels plutôt que d’utiliser une photo d’entreprise impersonnelle, et d’exagérer les signaux non verbaux positifs tels que le sourire et le hochement de tête.
Ce qui est clair dans ces exemples, c’est que chacun d’entre eux a nécessité un effort minuscule. Néanmoins, l’impact a été profond sur le plan psychosocial en termes de sentiment d’inclusion, en particulier lorsque ces micro-actions d’inclusion interpersonnelle ont été accumulées au fil du temps.
L’inclusion interpersonnelle est un processus réciproque et est très bénéfique pour les performances professionnelles individuelles et l’efficacité de l’équipe.
Le bénéfice de l’inclusion interpersonnelle entre pairs n’est pas seulement psychologique.
Néanmoins, l’impact a été profond sur le plan psychosocial en termes de sentiment d’inclusion, surtout lorsque ces micro-actes d’inclusion interpersonnelle ont été accumulés au fil du temps.
L’inclusion interpersonnelle est un processus réciproque et est très bénéfique pour la performance professionnelle individuelle et l’efficacité de l’équipe.
Le bénéfice de l’inclusion interpersonnelle entre pairs n’est pas seulement psychologique, il a également des conséquences très pratiques en termes d’augmentation de la performance professionnelle individuelle et d’amélioration de l’efficacité de l’équipe, selon toutes les personnes interrogées. Pourquoi ? Parce que chaque acte d’inclusion interpersonnelle est essentiellement un échange de ressources précieuses. Il peut s’agir d’un échange direct (c’est-à-dire que je vous donne un acte d’assistance instrumentale et vous m’en donnez un en retour) ou d’un échange diffus (c’est-à-dire que si je vous donne un espace pour vous défouler, je crée une culture plus favorable qui sera là pour moi si j’en ai besoin). Cela donne à l’inclusion interpersonnelle un air un peu calculateur, et les personnes interrogées se sont efforcées de minimiser cette connotation. Elles préféraient penser à l’inclusion interpersonnelle en termes d’aide à un pair plutôt qu’en termes d' »encaissement de faveurs ». Néanmoins, la réalité est que chaque échange renforce le sentiment d’inclusion d’un pair (c’est-à-dire que mon pair se soucie de moi) et fournit les ressources pratiques, instrumentales et émotionnelles nécessaires pour faire un travail.
Fait important, étant donné que l’inclusion interpersonnelle est un processus réciproque, elle peut être lancée par n’importe qui. Cela remet en question la conceptualisation traditionnelle de l’inclusion comme étant, par nature, une expérience passive, où une personne attend qu’un acte d’inclusion soit posé à son égard par le groupe dominant ou le leader. Il s’avère que l’inclusion peut être une expérience passive ou active, la moitié des personnes interrogées ayant déclaré qu’elles incluaient activement les autres comme stratégie pour se sentir davantage incluses. De plus, elles y sont parvenues en utilisant un ou plusieurs des trois comportements d’inclusion interpersonnelle pour déclencher une réponse réciproque. Bien sûr, cela n’a pas toujours fonctionné, mais cela a fait pencher la balance en leur faveur. C’est un message très valorisant.
Alors, à quoi cela correspond-il ? Les personnes interrogées ont dit que ces petits comportements ont un impact considérable sur la motivation et l’énergie (« Si vous vous sentez inclus, vous avez envie de venir travailler tous les jours, vous êtes plus motivé ») ainsi que sur la sécurité psychologique et donc sur le flux d’informations et la vitesse de résolution des problèmes (ce qui réduit la duplication des efforts). De tels actes facilitent également une meilleure compréhension des compétences d’un pair et donc une meilleure adéquation au poste, tout en aidant les employés à se développer et à s’épanouir au travail. En résumé, l’inclusion interpersonnelle entre pairs favorise le maintien en poste et l’amélioration de la qualité du capital humain des employés, contribuant ainsi plus largement à l’efficacité de l’équipe.
Revers de la médaille : l’exclusion interpersonnelle est dommageable et généralement subtile.
Mais ce n’est pas tout rose. Les personnes interrogées ont décrit l’exclusion interpersonnelle comme l’antithèse de l’inclusion interpersonnelle, bien qu’elle soit plus susceptible de se manifester par omission que par commission. En d’autres termes, l’exclusion interpersonnelle est souvent vécue comme une incapacité à fournir une aide instrumentale, un lien émotionnel ou une connexion corporelle, plutôt que comme un acte manifeste, tel qu’un commentaire sarcastique.
Par exemple, Juliet Bourke a pu observé que des personnes donnaient systématiquement leur aval à certains de leurs pairs mais pas à d’autres (sans que cela soit motivé par le fait que le pair le méritait). Elle a donc pu entendre parler de propositions de déjeuner qui ont été ignorées, et vu des personnes répondre impassiblement aux idées présentées par certains, mais avec animation à celles présentées par d’autres (une fois de plus, indépendamment de la qualité de l’idée).
Comme ces actes étaient des omissions et qu’ils étaient de faible ampleur, il était difficile pour le pair exclu de mettre le doigt dessus et de les nommer pour ce qu’ils étaient. Néanmoins, les effets ont été profonds en termes de diminution de la motivation et de l’énergie, de rétrécissement des canaux de communication et de retenue de l’effort discrétionnaire.
Malheureusement, dans les deux phases de sa recherche, l’investigatrice a pu constaté que ceux qui s’identifiaient comme plus différents du groupe que semblables étaient trois fois plus susceptibles de signaler et de subir des actes d’exclusion interpersonnelle que ceux qui étaient semblables. Certains de ces actes semblaient délibérés, mais beaucoup plus nombreux étaient ceux qui semblaient inconscients. Les gens ne semblaient pas conscients des différences de comportement à l’égard de leurs pairs, et ils sous-estimaient également l’impact de leurs petits actes d’exclusion interpersonnelle sur leurs pairs, tant en termes de performance professionnelle que d’efficacité de leur propre équipe. Essentiellement, ils n’ont pas reconnu ou donné du poids au fait que l’exclusion interpersonnelle est un comportement autodestructeur, car il restreint l’accès à un plus grand bassin de ressources et crée une culture de travail plus transactionnelle.
Si l’objectif d’une organisation est de créer une culture inclusive, et donc d’attirer et de retenir les talents, cette recherche révèle l’importance de se concentrer sur les relations (horizontales) entre pairs. En tant que telle, elle complète les politiques de diversité organisationnelle et les pratiques de leadership inclusif (vertical). En outre, elle offre des indications pratiques sur la manière d’y parvenir en identifiant la nature de l’inclusion interpersonnelle, ce qui permet aux gens de faire preuve plus facilement de ces comportements de manière consciente et équitable avec leurs pairs.
En somme, le fait d’accorder beaucoup plus d’attention à ces petits actes d’assistance instrumentale, de lien émotionnel et de connexion incarnée peut faire toute la différence, d’autant plus que dans des hiérarchies de plus en plus plates, « les collègues ne sont pas seulement une partie vitale de l’environnement social au travail ; ils peuvent littéralement le définir », comme l’ont écrit Dab Chiaburu et David Harrison. En d’autres termes, ce sont les pairs qui contribuent à définir ce que signifie travailler dans un lieu de travail inclusif et donc, de concert avec les politiques organisationnelles et les dirigeants inclusifs, encourager des relations plus inclusives entre pairs peut aider les équipes à être plus efficaces et les organisations à réaliser leurs aspirations.
MIDY Elisa
BTS SAM
Article revu par Jérome TURQUEY