Hise O. Gibson est maître de conférences à l’unité de gestion des technologies et des opération à Havard Business School. Il a publié un article le 19 août 2021 et évoque qu’il ne faut pas ignorer la misère de ses employés et qu’il faut prendre le contrôle.
De nombreux travailleurs sont mécontents des politiques de retour au travail de leur entreprise. Plutôt que de risquer de perdre des employés productifs, les managers devraient affronter de front l’insatisfaction des employés, dit Hise O. Gibson.
À mesure que les organisations rouvriront leurs portes plus d’un an après le début de la pandémie de COVID-19, bon nombre d’entre elles seront surprises de voir leurs employés repartir pour de bon.
Les entreprises n’ont pas tardé à établir des politiques générales qui vont d’un retour complet aux bureaux à des modèles entièrement éloignés, souvent à la consternation de leurs employés. À tout le moins, la pandémie nous a appris que les approches universelles peuvent être extrêmement contreproductives.
En fait, de nombreux sondages et articles de presse suggèrent que les employés ont été tout aussi productifs en travaillant à distance, même en permettant à leurs organisations d’atteindre une rentabilité record dans de nombreux cas. Alors, pourquoi tant d’employeurs insistent-ils autant pour que tous les employés retournent au bureau, même si le roulement du personnel dans les industries augmente?
C’est une tendance qui n’est pas propre au monde des affaires. Dans l’armée des États-Unis, où nous avons tous deux servi pendant de nombreuses années, les officiers généraux — certains des plus hauts dirigeants de l’armée — supposent parfois que les grands officiers quittent l’armée pour le secteur privé parce qu’ils veulent gagner plus d’argent. En réalité, certains de ces agents passent à autre chose parce que leurs besoins ont changé, et peut-être qu’ils ne se sentent pas entendus par leurs gestionnaires et leurs dirigeants.
Première étape : PRENDRE le contrôle
Même si les unités militaires font face à beaucoup des mêmes luttes que les équipes d’entreprise, les approches que les officiers utilisent pour se connecter avec leurs chaînes de commandement offrent maintenant des leçons pour les entreprises. L’éthos militaire des règles et du processus non seulement fournit l’ordre et la sécurité pendant le chaos, mais il renforce la confiance.
En appliquant cet état d’esprit, nous recommandons une approche forte et simple aux dirigeants et aux organisations qui tentent de stabiliser leurs effectifs après une année de pandémies jumelles — la COVID-19 et l’injustice raciale. Nous l’appelons « TAKE ». Il signifie :
T = Adoptez une position ferme – les employés ne veulent pas de platitudes d’entreprise et d’activisme social passif après avoir vécu dans les limbes pandémiques pendant si longtemps.
A = Alignez vos politiques, vos ressources et vos échéanciers d’après la COVID-19, comme vous le feriez pour toute autre priorité opérationnelle ou tout autre projet client.
K = Tenez parole et respectez vos engagements. Ce point est le plus crucial : la confiance des employés est difficile à regagner une fois perdue.
E = Exécuter le plan de l’effectif post-COVID de votre organisation en temps opportun et évaluer constamment vos progrès.
En fin de compte, le cadre TAKE vise à confronter de front le désengagement. Trop de managers font passer les autres priorités d’affaires avant le mécontentement des employés. Bien que cette approche puisse être courante dans de nombreuses organisations, elle peut miner la confiance des employés, nuire à la productivité, freiner la créativité et l’innovation et augmenter le roulement de personnel.
Gérer les employés avec plus d’agence
Il s’agit d’un point d’inflexion de choix pour les organisations qui cherchent à déterminer leur « nouvelle normalité » dans le marché bilatéral des relations avec les employés et les employeurs. Ce n’est un secret pour personne que le stress pandémique a incité de nombreuses personnes à accorder la priorité à la flexibilité et au bien-être au travail et à la vie personnelle. Les employés à la recherche d’équilibre recherchent des organisations et des industries suffisamment agiles pour répondre à leurs besoins professionnels et personnels.
Les employés veulent prendre le contrôle sur les conditions de travail qu’ils veulent. Par le passé, les employeurs ont eu le dessus en période d’incertitude économique, mais ce n’est pas le cas aujourd’hui.
Les leaders proactifs acceptent — voire adoptent — ce changement. Bon nombre d’entre eux utilisent des approches systématiques pour recueillir des renseignements sur les employés et les transformer en cultures et politiques adaptées au milieu de travail. Ces efforts aboutissent habituellement à une solide stratégie de gestion des talents, assortie d’un calendrier et d’un plan d’action délibérés, qui stimule le moral, le maintien en poste et la productivité des employés.
Peser tous les facteurs
De nombreux facteurs autres que le salaire et les avantages sociaux déterminent si un employé reste fidèle à son employeur.
Les outils de diagnostic, tels que les sondages et les discussions en petits groupes, sont essentiels pour développer une vision plus globale de l’expérience des employés. Dans l’armée, les officiers utilisent des « enquêtes climatiques de commandement » pour prendre le pouls des personnes qu’ils supervisent. Les enquêtes sur le climat de commandement aident les subalternes directs et les membres de l’équipe de niveau subalterne à donner une rétroaction ascendante honnête et anonyme à l’organisation et à sa direction. Plus important encore, les enquêtes évaluent la toxicité globale sur le lieu de travail.
Qu’une entreprise recherche des commentaires par le biais d’enquêtes ou de discussions, l’exécution est primordiale. Les sondages doivent être courts et se concentrer sur quelques points clés pour encourager l’engagement des employés. Pour promouvoir les dialogues les plus francs, une organisation doit segmenter les membres par niveau d’ancienneté et de leadership.
Les dirigeants peuvent également vouloir demander conseil à un conseiller tiers objectif. Une approche globale peut aider à renforcer l’impartialité du retour d’information et de l’action qui en résulte.
Comme point de départ pour développer des outils et des systèmes efficaces, nous recommandons aux dirigeants de se demander :
- Quel type d’employés travaillent dans mon organisation (professionnels, qualifiés, non qualifiés, semi-qualifiés) ?
- Comment mes actions dans les domaines qui préoccupent mes employés se comparent-elles aux actions entreprises pour des mesures commerciales spécifiques liées à mes propres promotions et primes ? Pourquoi y a-t-il une disparité ?
- Pourquoi les gens quittent-ils mon organisation ? Dans quelle mesure ceux qui sortent sont-ils disposés à partager la raison de leur départ ?
Adopter la pensée SMART
Cette composante suivante est particulièrement difficile pour les dirigeants : compiler les données, élaborer un plan d’action SMART et établir un calendrier. À ce stade, il existe quelques voies que les organisations ont tendance à emprunter, en fonction de leur secteur, de leur taille et de leur maturité :
Certains consacreront beaucoup de temps à la compilation et au traitement des informations.
Certains se concentreront d’abord sur les facteurs externes faciles.
Et certains s’attacheront à la tâche difficile de la transformation organisationnelle.
En règle générale, les organisations plus grandes et plus matures sont plus confrontées à ces changements que leurs homologues plus petites et plus agiles. Les organisations peuvent également suivre plusieurs voies simultanément, en faisant varier le temps et les efforts à chaque étape.
Pour être clair, se déplacer trop lentement est un risque majeur maintenant. Passer un an ou plus à élaborer un plan sans résultats concrets et élaborer des plans qui vont à l’encontre du sentiment populaire pourrait s’avérer désastreux pour les employeurs qui tentent de retenir des talents professionnels et hautement qualifiés.
Et si la vitesse est requise, les dirigeants ont également besoin d’une vision à long terme. Ils doivent envisager les pratiques qui seront courantes dans 30 à 40 ans afin de prendre le contrôle. Les décisions qu’ils prennent pourraient remodeler les affaires pour les décennies à venir. Ils doivent se demander : comment votre progéniture jugera-t-elle vos positions en tant que leader et organisation ?
Traduction de l’article d’origine après l’autorisation de l’auteur, par Charlotte ADNOT étudiante en BTS SAM. Révision : Jérôme TURQUEY.
Lien vers l’article d’origine : https://hbswk.hbs.edu/item/dont-ignore-your-employees-misery-take-control